“企業劇場？”這個新概念倒是有點沖擊力，邵陽提起了興趣。一番長談后，moo博士的團隊正式受邀為向美集團的潛質人才培養模式轉型進行指導。
“又要這么多？簡直胡鬧！”向美集團總裁程郁看著人力資源部經理邵陽提交的年度培訓計劃，皺起眉頭在預算總額的數字下劃了兩道杠，再重重地打上了把叉！

向美集團是一家時尚服裝生產企業，由于進入市場較早，供應、生產、渠道、品牌都頗有優勢，市場占有率一直穩步增長。近年來，隨著zara等國外品牌的入侵，強悍的品牌效應加上頻繁更新貨品款式的戰術，向美的市場份額逐漸被蠶食鯨吞。程郁眼見市場失守，提出了組織能力的變革思路——更輕、更快。說簡單點，就是產品上要更有創新能力，市場上要更有渠道影響力。

由于設置了相應的考核目標，變革產生了高壓，一部分管理人員開始主動或被動離職。邵陽試圖通過外部的“空降兵”計劃來填補人才的缺口，還通過獵頭招入了不少“明星人才”，但由于文化融合性等問題，這些人才始終頂不上去。而在內部勞動力市場上，邵陽苦心建立的“潛質人才庫”卻也不夠給力，幾撥提拔上來的新管理人員都表現不佳。一時間，人才問題成了向美組織能力轉型的瓶頸，程郁好不郁悶。

老板的需求就是工作的方向，邵陽如坐針氈，只能不斷在培訓上加力。從去年開始，向美已經開始選出中層和基層的高潛質人才隊伍，啟動了“hi-po（高潛質人才）成長工程”，針對空降兵和內部潛質人才提供一系列課程。但程郁的錢投進去，人才培養效果卻羞于見人。人力資源部費盡周折地組織了不少培訓項目，但學員卻越聽越沒興趣。學員反映，有的課程是聽著熱鬧，解決不了關鍵問題，有的課程是引經據典，和實踐完全脫節。邵陽認定是培訓課程設計和講師質量的問題，于是今年繼續提交了一份“不惜重金”的年度培訓計劃。

不惜的可是程郁的“重金”，于是，計劃被堅決地否定了，邵陽還被狠狠地批評了一頓。程郁知道培訓的重要性，可也發現培訓不能這樣搞，于是，責令邵陽找出有效的人才培養模式。信息源:惠州人才網_www.0752rc.cn_雄鷹標志<;/span>

光明正道——發展中心？

邵陽走上人力資源部經理的寶座，靠的正是自己在培訓經理崗位上的業績，所以，他一直認為培訓管理是自己的拿手好戲。以前的邵陽，在向美還真是威風，由于自己是業務口出身，采購、生產、渠道、品牌，基本上都做過一輪，本身就是個準專家，哪里需要培訓，需要什么培訓，全部都在他心里，自然是游刃有余。那時的培訓也簡單，一手業務復訓，一手管理培訓，要么用業務骨干當講師，要么把老師請進來，要么把學員送出去，每次授課結束，哪個學員不是感嘆“受益匪淺，獲益良多”？信息源:惠州招聘網_www.0752rc.cn_雄鷹標志

但現在可不一樣了，現在的市場變幻莫測，向美也處于變革期，不僅是采購、品牌、渠道等環節的業務知識更新越來越快，就連生產環節里，為了適應大規模定制模式，質量管理、班制優化等新知識也被引入，極大程度上沖擊著管理者原有的認識。邵陽再也不敢以“準專家”自居，要培訓什么，他還真不敢拍板！那些溝通、授權、團隊建設、時間管理的傳統課程，員工的耳朵早就聽起了老繭，有時講師在課堂上“抖包袱”、“講段子”，才說了上句，員工們就接上了下句，然后笑成一團，大家聽課的熱情一天天被消耗殆盡。看著培訓工作一天天蕭條，邵陽也著急，甚至找來知名咨詢公司開發素質模型，想基于潛質人才的素質短板設置、開發課程。但是，這條路走得也異常艱難，例如，針對采購人員的素質模型中的談判能力這一素質維度，咨詢公司設置了相應課程，但根據潛質人才上級主管的反饋，其培訓效果依然不明顯。學員們反映，課程講的是那個道理，自己把要點也記住了，但好像和實際工作中遇到的情況就不是一回事。

更重要的是，邵陽逐漸發現，領導對于培訓的要求越來越高。以前，培訓被認為是“吃補藥”，壞不了事，但也救不了急，起的是固本強基的作用。但現在，領導對于培訓的要求越來越“功利”，對于培訓項目的風風火火，他們已經不再關注，“人才”才是目的和焦點，關鍵崗位上頂不上“人才”，往往就直接歸咎于“人才培養不力”，自然又是打人力資源部的板子。說到人才培養，領導更是要求“立竿見影”，錢一投進去，恨不得馬上就能收獲“人才”，完全不顧人才培養的周期，一旦培養效果不佳，就會馬上質疑人才培養的模式有問題！

邵陽無語。他明白，置換不了老板的邏輯就只能接受，而接受了這個邏輯，他就被逼到了絕境。冥思苦想沒有結果，他決定召集部屬進行“頭腦風暴”。畢竟“三個臭皮匠勝過諸葛亮”，部屬們各抒己見，居然讓他頗有收獲。討論之下，大家都認同“人才培養不等于培訓”，的確需要一種更針對培養對象個人情況，更易于培養對象將培訓內容進行轉化的模式。新應聘來的人力資源專業研究生李非更是初生牛犢不怕虎，建議采用“發展中心（developing center）”的模式進行人才培養。

李非介紹道，發展中心來源于評鑒中心（assessment center）的概念。評鑒中心原來是為了選拔高層次人才而設計的測評方法，簡單來說，就是在3天左右的時間里為評鑒對象設置公文筐、演講、角色扮演、商務談判、無領導小組討論等模擬的工作場景，并觀察其在這些場景中的表現。這樣的評鑒方式，效度和信度都比較高。而后，學者和實踐者逐漸發現，在這種模式中設置一定的輔導也有助于人才發展，于是，就提出了發展中心的概念。換句話說，相當于讓人才去打仿真的“熱身賽”，并安排教練進行輔導，相對講授課程后讓他們按圖索驥，自然更能夠促進其能力提升。

這不就是自己一直想要的模式？邵陽大喜，立即布置李非重新起草年度培訓計劃。兩天后，李非戰戰兢兢地提交了計劃，邵陽粗粗一看預算數，幾乎嚇得從椅子上摔了下來。這個數字報到程郁那里，自己保準又要挨一頓狠批呀！

救命稻草——企業劇場？

李非說，國內能做評鑒中心的機構本來就不多，能做發展中心的更是寥寥無幾。人家要價高的原因也很有道理，評鑒中心和發展中心本來就是針對極少數對象（如運用于高管選拔和開發），此類模式要為每個培養對象設置一系列模擬工作情境，每次只能針對一人，還要有多個心理專家隨時跟蹤輔導，價格能不高嗎？向美100多人的潛質人才隊伍，這種單價，自然是個嚇人的預算數呀！

邵陽剛覺得爬出泥坑，又發現掉進了沼澤。難道發展中心真的無法運用？躊躇之際，邵陽將這個問題帶到了自己正在就讀的emba班上，同學向他推薦了一位在人才培養上頗有研究的人力資源專家——moo博士。

很快，同學牽線，邵陽邀請moo博士來到向美，共同探討人才培養問題。在聽了項目背景的介紹后，moo博士說：“現代企業的經營中，越來越要求人力資源工作能夠提供直接的戰略性支持，培訓也逐漸走上前臺，這既要求通過創新模式培養出關鍵人才，又要求通過關鍵人才產生出關鍵績效。所以，企業需要一種針對關鍵人才，高度對接其工作實踐的‘定制化’培訓模式。你們想要利用發展中心進行人才培養的思路是正確的。”

邵陽很振奮，但moo博士話鋒一轉：“但是，發展中心來源于評鑒中心，本來就是針對少部分高端人才的選拔或培養模式，高度的‘定制化’必然使得其無法‘規模化’量產，因而造成了成本高昂。而你們的需求是針對大規模的人才庫進行發展，其成本更是難以控制。”

邵陽點點頭，這正是他們目前面臨的兩難。moo博士接著說：“不僅如此，發展中心還有個問題是，對于‘能力’的發展大于‘知識’的擴展，我把這一特點稱為‘一元化’。評鑒中心很大程度上是默認能夠進入的少數被測評者具有必要的知識，因此，僅僅會設置少量關于知識的考核點。發展中心受限于這種傳統，對于被測評者的知識擴展自然是有限。人才培養應該是兼有‘能力發展’和‘知識擴展’的‘二元化模式’。比如，按照你們對于潛質人才的培養需求，戰略性知識的更新就應該是一項重要目的。所以，發展中心還不能完全滿足你們的需求！”

邵陽若有所思，不無遺憾地感嘆道：“定制化和規模化不能兼顧，一元化和二元化存在矛盾，難道這條路本來就不通？”moo博士笑了笑：“這倒未必，現代競爭環境中企業對于人力資源管理工具的‘極端’要求早就促使我們去推動其‘進化’，對于人才培養模式，學者和實踐者一直都有欲望進行創新。我最近的研究發現，有一種我稱之為‘企業劇場’的人才培養模式可能是發展中心運用于培訓的下一站！”

“企業劇場？”這個新概念倒是有點沖擊力，邵陽提起了興趣。一番長談后，moo博士的團隊正式受邀為向美集團的潛質人才培養模式轉型進行指導。

劇本編寫

向美的基礎不錯，已經初步開發出了素質模型。但moo博士指出，素質模型只是測量的尺度，而不是測量的目的。素質模型的產生本身就是一個信息精煉的過程，精煉的過程卻有可能損失信息，因此只能是一種參考。事實上，在模擬工作情境中進行觀察才是最準確的。因此，moo博士團隊使用了以“關鍵情境”為中心的“五步法”進行了劇本編寫。

第一步，確定關鍵情境。“關鍵情境”即是指挑戰性達到一定程度的工作情景，這些工作情景能夠區分高績效人員和一般人員，換句話說，處理這些情景是需要特定素質的。收集“關鍵情境”的途徑有兩條：其一是來自高層、中層和其直接下屬的訪談，而這些訪談是由人力資源部根據對于戰略的梳理設置了半開放式的訪談框架；其二是來自“績效關鍵事件”的記錄，人力資源部在盤點績效時會發現一些中層管理人員所在部門或其個人的績效的異動，此時進行“復盤”就可以發現是何種事件影響了績效，而這些事件就是“績效關鍵事件”。

例如，moo博士發現，向美集團在轉型過程中一些運營流程開始重新設計，但卻并未穩定，因此，隨著市場的變化，常常有臨時任務倒逼到各部門，而能否處理好這些臨時任務就成為了組織能否高效運行的關鍵。于是，“臨時任務的處理”成為了一個“關鍵情境”。

第二步，擴展關鍵情境。以關鍵情境為中心，對情境可能涉及的對象進行定向訪談，充分還原這些情境的完整信息，明確情境中不同的角色分配。

moo博士的團隊設置了一個問題：中層管理人員需要對高層上承下達，尤其在當前向美集團戰略轉型的關鍵階段，事務性工作之外還有許多臨時的重要任務，這些任務往往時間緊張、工作量大、責任壓力大，且受到高層密切關注，在面對這類任務時，您是怎樣來處理的？能否給我們舉個例子？

針對此類問題，moo博士團隊訪談了30名二級管理人員和62名三級管理人員。其中，“臨時任務處理”的采訪記錄的范例如下：

采訪一名二級管理人員，他提到自己比較成功的一次相關經歷是：“接到上級臨時安排的緊急任務，我迅速找到若干部屬，發動大家加班；接著，我考慮下屬的能力特點，有效分配了工作；在完成任務的過程中，我一方面積極協調跨部門的資源，支持下屬的工作，并協調下屬之間的沖突，另一方面也對于重點工作進行了輔導；最終，保質保量完成了任務。”

接著采訪一名三級管理人員，他提到了類似的一件事，但他的描述卻是：“接到上級的臨時召集，將其他工作進行了安排，確保自己迅速到位；在上級分配任務的過程中，積極影響上司理解任務，衡量自身的任務承載能力，用自己的長處承接任務；在任務執行過程中，與周邊模塊的同事積極溝通協調，處理沖突；任務完成后，對于任務的處理模式進行了總結，提煉了方法，確保下一次處理相似任務時能夠更加高效。”

不同層級的人員、同層級的不同人員從自己的角度給出了描述。所有的描述疊加在一起，關鍵情境的信息基本被完整呈現。

第三步，關鍵情境“碎片化”。每個碎片相當于劇本中幕的（act）或景（scene），對每個碎片中的不同角色的考核點（也是培養點）進行提煉，也就是插上素質標簽，并將素質模型中的行為分級具體化。

在“臨時任務處理”的關鍵情境中，對于二級管理人員的角色來說，下屬激勵、問題解決（problem solving）、溝通協調、沖突管理、教練技能等素質都是考核點；而對于三級管理人員來說執行力、向上管理、團隊協作、任務管理能力等都是考核點。

根據這些考核點，使用“行為錨定法”，設定不同的行為分級，一方面，方便了對參訓人員進行評估，另一方面，通過引導參訓人員向上一層級的高績效行為升級，能夠實現高效的行為輔導。

第四步，角色配型。按照參訓人員未來職業發展模板（例如成為渠道環節的中層管理人員），為其進行配型。moo博士團隊對向美的素質模型進行了修訂，將原來僅僅按照職級設計的素質模型進行了素質擴展，按照職級和職類劃分出20余個素質模型，每個素質模型都對應一個職業發展模板。從人才培養成本的角度來說，一個適合采用的關鍵情境應該包括盡量多的角色和盡量多的考核點，所以，能夠符合這一特點的若干關鍵情境被挑選了出來。隨后，首批50多個潛質人才（10個二級管理后備，40個三級管理人員后備）被分配到了5個小組中，每個小組被設置了6個左右的關鍵情境。

第五步，劇情串聯。用“主題思想”關鍵情境串聯成劇本，并進行劇本修正補充。從第一個層面上看，主題思想即是關于劇本的實體內容，這一內容是與企業當前的戰略密切相關的，其是連接各個小組劇情的關鍵。moo博士針對向美力圖實現的“戰略轉型”，編寫了一幕《轉型之痛。轉型之美》的劇本，5個小組被分別設置為采購組、研發組、生產組、渠道組和終端組，共同在虛擬的情境中推動向美轉型。從第二個層面上看，串聯每個小組關鍵情境的主題思想又是企業當前戰略下該業務模塊的子戰略，例如采購組被分配的主題思想就是“靈捷供應鏈”，該小組在劇情中被要求通過改造靈捷供應鏈以適應向美的轉型，其經歷的關鍵情境都圍繞這一主題思想展開。換句話說，每個小組相當于被分配了一個“行動學習主題”。按照上述模式，每個小組的劇情都將在3天內完成。

中人網-人才開發

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“企業劇場？”這個新概念倒是有點沖擊力，邵陽提起了興趣。一番長談后，moo博士的團隊正式受邀為向美集團的潛質人才培養模式轉型進行指導。

劇場公演和演員評估

完成了劇本的編寫后，moo博士團隊開始進行“公演”前的準備。

首先，每個小組被分配了moo博士邀請自外部的一名“行為教練”和一名“知識導師”。行為教練是一些職場經驗豐富的經理人，負責參訓人員（演員）的“能力發展”，主要是觀察培養點，進行等級評估，并在固定時點進行一對一的行為糾偏：“知識導師”是一些對各小組行動學習主題有一定研究的學者或咨詢師，負責參訓人員的“知識更新”，主要是在劇情推進的過程中，隨時進行知識輔導，幫助參訓人員“干中學（learn by doing）”，并對各小組的行動學習成果進行評估。確定身份后，moo博士對“行為教練”和“知識導師”介紹了劇本和參訓人員，并就輔導技巧和測評方式進行了培訓，統一了標準。

隨后，正式“公演”當天，moo博士發布了簡單的“演出規則”：每個參訓人員都應忘掉自己在企業中的身份，進入劇本設置的角色；自己充當“總導演”，行為教練則充當各小組的“導演”，“導演”給出演出背景，設置沖突點，負責劇情推進；各小組之間存在協作與競爭的關系，協作是其任務之間存在關聯，必須共同推動向美轉型，違反合作原則將被扣分，競爭是其小組的成果將接受知識導師組成的評審委員會的評估，按照評估結果進行排名，并獲得相應得分；小組的得分將平均到參訓人員的記錄里。

正式表演開始后，各小組開始在行為教練的引導下推進劇情。

參訓人員們剛開始覺得新鮮，有點游戲心態，但隨著劇情的推進，大家仿佛都進入了角色，還真刀真槍地爭資源、搞辯論。而當沖突產生時，行為教練均不介入，只是在沖突發生到影響劇情推進的程度時，及時叫停。所有成員的能力表現都被行為教練記錄在案，而到了晚上，行為教練依次為每個人都進行了15分鐘左右的一對一行為反饋和輔導。潛質人才在向美都是績效優秀的一類，大家習慣了平時的行為模式，從來沒有意識到問題，此時，行為教練就找到問題點，進行“復盤”，并反饋自己作為第三方的感受，展示了一些行為的范例。因此，這些反饋和輔導形成了極強的沖擊。

例如，行為教練張銘對劇情中的二級管理人員肖漢進行反饋和輔導時有如下對話：

……

張銘：我注意到，您今天作為組長在對小組成員的工作成果進行點評時，好像比較嚴格？

肖漢：嗯，這是我的領導風格，我想給下屬保持一定的壓力。

張銘：您認為這有效嗎？他們會對您的管理服氣嗎？

肖漢：應該會吧，都是為了小組的工作，只要我一片公心，大家都能理解吧？

張銘：不見得，據我觀察好幾個人在聽到您對于成果的批評時明顯有消極情緒。隨后，我接受的反饋也顯示，好幾個人認為您只會批評，不會表揚，批評也沒有具體的改進意見，僅僅是體現您要求比較高。

肖漢：但我也表揚他們了呀……

張銘：對，我注意到您說：“大家都很辛苦，做得也很出色，好的地方我就不多說了，我主要挑挑刺”。您知道嗎，據我們的調查顯示，這是管理當中能夠排上前三位的“忌語”，是一種虛偽的表揚，重點是在批評，對下屬是極大的傷害。其實，您的潛臺詞是：“我是很嚴格的，我簡單說一句好已經是對大家最大的表揚了”。但您應該清楚，下屬是需要表揚的，表揚一定要具體，表揚一定要針對特定對象，具體和針對特定對象才有真實感，才能起到激勵的作用。

肖漢：（若有所思，仍不完全信服）就算我沒有表揚好，難道做得不好不該批評嗎？

張銘：不是不能批評，而是批評一定要有具體的點，而且要對下屬給予輔導和支持。您在批評xx時，只拋下一句話：“反正你這東西還達不到我的要求。”xx根本不知道您要的是什么，也得不到您的支持，自然只有抱怨。

肖漢：（開始理清思路）嗯，我下次會注意及時對他進行輔導。

張銘：如果您當時對于問題也想得不太透，我建議您發動小組成員進行頭腦風暴，一起來幫助xx，而您僅僅做觀點的匯集和點評，從大家的思路中找出思路。這樣您既能避免尷尬，又能鞏固自身領導者的形象。

肖漢：我明白了，謝謝！

另一方面，知識導師也發揮了知識快速導入的作用。知識導師不是體系化地灌輸知識，而是將知識碎片化，將最關鍵的碎片在大家推進劇情的過程中進行適時導入。這種好處顯而易見，成人學習具有極強的目的性，選擇在參訓人員需要時進行導入顯然更能幫助其理解知識。另外，在介入一個新領域時，參訓人員的溝通都沒有統一的知識基礎（常識）和溝通語言，難免出現為了爭吵而爭吵以強化話語權的現象，此時，知識導師能夠通過自身的權威地位進行判斷，避免各方走入歧途，轉而形成有價值的爭論。

三天的公演很快接近尾聲了，每個小組花半個小時的時間對行動學習的成果進行了匯報，知識導師組成的評審委員會則對匯報進行了評分。

公演結束后，行為教練和知識導師對于參訓人員表現的評估結果被匯總到參訓人員的《人才發展檔案》中，不僅包括了評估得分，更包括了對參訓人員在劇場中表現的行為描述，更給出了其未來素質發展（包括知識和能力）的建議。參訓人員和其直接上級可以對《人才發展檔案》進行查閱，而程郁等向美高層則收到了一本對于參訓人員培訓成果的進行整體評估的《人才發展白皮書》，包括參訓人員整體素質短板、長板、明星參訓人員、行動學習成果等。

邵陽暗暗佩服，以前自己還曾費盡力氣搞科特帕特里克的四級評估，辛苦地組織問卷、考試、回訪，甚至計算一些培訓的投資回報率（roi）。領導和同仁們看到他弄出來的結果，只是客氣地笑笑，稱贊他挺能“來事兒”，有一次，一個私交甚篤的朋友實在忍不住勸他，你那些形式就別弄了，尤其別算那個“投資回報率”了，人家怎么看怎么覺得忽悠。想想也是，那些考核能夠說明什么問題呢？從培訓到企業的收益，又真的有那么強的邏輯聯系嘛？邵陽心灰意冷，再也不做這些出位的事情了。

moo博士的這種評估則不同，直接針對參訓者的素質，其邏輯是毋庸置疑的。而下一次該類人員再次進入企業劇場后的評估結果與本次的評估結果一比對，人才發展的效果就能夠清晰地展現出來。而建立《人才發展檔案》和報告《人才發展白皮書》的形式，更是能夠直接影響到各級決策者對潛質人才的選用，培訓工作得以和人力資源管理其他模塊高效聯動。

盡管對于企業劇場的培養效果頗有信心，但邵陽還是組織人力資源部對參訓人員的直接上級和同事進行了回訪，果然，受訪者普遍反饋，參訓人員的“職業性”越來越強，對于業務領域知識的掌握也明顯提升，大家甚至驚訝于這些變化來得太突然。正準備將這一情況向程郁匯報，邵陽卻接到了程郁的召見，在總裁辦公室里，程郁手持著《人才發展白皮書》，狠狠地表揚了邵陽……

為何是企業劇場？

向美集團的原型來自我真實觀察到的一個案例，事實上，這種人才培養模式也是“云范式”的一種運用。

當前，培訓工作已經越來越聚焦于關鍵人才培養，不僅要求人才快速成長，而且要求培養能夠快速反映于績效。因此，如何讓培養效果“立竿見影”成為了人才培養模式“進化”的最大主題。傳統授課式培訓是一種單純的信息輸入，顯然不能滿足這一需求，于是，行動學習、沙盤演練、甚至戶外拓展等形式日益紅火，但這些工具用于人才培養都具有功能上的局限。開發中心是一種強大的能力培養工具，能夠全面提升參訓人員素質，但其也有局限：一方面，其過度定制化而無法規模生產，造成了成本高昂；另一方面，由于其僅僅是一種一元化的能力培養工具，其功能仍然有局限性。企業劇場是一種綜合的人才培養模式，很好地解決了上述問題，準確地說，“企業劇場=發展中心+教練式輔導+行動學習+沙盤演練”。

需要注意的是，要將上述幾種模式整合到一個載體中，并納入足夠規模的參訓人員卻并非易事。企業劇場的模式主要有兩個創新點：

其一，其以發展中心為基礎載體，創造性地引入了其他培養模式。教練式輔導成為了發展中心的重要支撐，行動學習成為了發展中心情境模擬的主題，沙盤演練則制造了不同小組之間的對抗性，真實模擬了經營環境，而將企業當前的戰略主題設置為主題思想則更增加了模擬的真實性，方便了培養結果向績效的轉化。

其二，其將“多種素質的培養需求”和“多種情境的培養功能”進行匹配，并集中到一個劇本的載體上。一方面，由于參訓人員有不同的職業發展模板，每個職業發展模板又具有不同的素質模型，這就形成了極其多元化的培養需求。另一方面，由于不同的關鍵情境具有不同的培養點（對于不同素質的培養功能），這就形成了多元化的培養工具（基于關鍵情境的）。兩者之間的匹配成為了難題，換句話說，如何使用盡量少的關鍵情境來完成盡量多的素質培養成為了關鍵。企業劇場的解決方式是將培訓需求和培養功能都按照素質標簽進行“云化”，也就是“碎片化”。按照素質標簽進行簡單匹配，就能很快地為特定參訓人員找到適合的關鍵情境。當然，如何將這些關鍵情境進行串聯仍然會考驗劇本設計者的統籌能力。

可以說，前一個方面創造了企業劇場模式對于培養功能的“容量”，使其可以承載更多的培養需求，尤其是多角色的劇情設置更是進一步擴充了培養對象的范疇；而后一個方面則使培訓需求和培訓功能進行了最高效的聯系。用“云計算”的隱喻來描述，即不同的關鍵情境中的培養功能（培養點）相當于無數臺計算機，整體的龐大培養需求相當于巨大的計算任務，依靠素質標簽，巨大的培養任務被拆解為碎片分解到每個計算機，所要使用到的計算機合并到一起，就是一臺超級計算機，同理，所有包含所需培養功能的關鍵情境聚集在一起，就是一個總的劇本。

 
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