“從上大學開始到現在，我基本上每三年都會有一個比較大的變化。每個三年中，頭兩年是打基礎，通過學習獲得成長，后一年則是厚積薄發，收獲一些成績。因此，我把自己的成長經歷總結為‘非常2+1’。6月底的一個下午，杜宏在北京中關村的一家上島咖啡廳里侃侃
　　“從上大學開始到現在，我基本上每三年都會有一個比較大的變化。每個三年中，頭兩年是打基礎，通過學習獲得成長，后一年則是厚積薄發，收獲一些成績。因此，我把自己的成長經歷總結為‘非常2+1’。”6月底的一個下午，杜宏在北京中關村的一家上島咖啡廳里侃侃而談。從湖北小城恩施的一名普通中學畢業生，到擁有上千名員工的傳媒集團人力資源總經理，杜宏用了三個半的“非常2+1”實現跨越。

　　大學里的2+1：付出、收獲與厚積薄發

　　1999年的夏天，杜宏從恩施考到武漢大學，開始了自己的象牙塔歷程。在大學里，他最難忘的經歷并不是讀書，而是在校電視臺里工作的點點滴滴。

　　初進大學，杜宏接觸的第一件新鮮事是學校社團招新。自知精力有限的他只想選擇一到兩個社團好好嘗試，而不愿意“廣撒網”。此時，校電視臺的招聘勾起了他幼年時的夢想。

　　讀初中時，杜宏偶然在中央電視臺上看到一個節目，講的是北京的中學生自己做電視臺的故事。當時正值上世紀90年代中期，在恩施這樣較為偏遠的山區城鎮連攝像機都很少見，自己做電視臺對身為初中生的杜宏來說更是一件非常新鮮的事。打那時候起，他就有了一個夢想：將來有條件，自己也要做電視。信息源:惠州人才網_www.0752rc.cn_雄鷹標志<;/span>

　　在這一夢想的觸發下，杜宏加入了校電視臺。興趣使然，杜宏把所有業余時間全花在校電視臺的工作上。雖然剛開始只是做攝像，但杜宏不放過任何一個學習的機會。很快，除了攝像之外，他迅速掌握了采訪、編輯、策劃和文案寫作的能力。于是，還在試用期的時候，他就憑借當時自己策劃和拍攝的校園系列新聞，獲得了此前只會發給正式記者的年度“最佳新聞獎”。

　　在這樣的努力下，第二年，杜宏就無可爭議地成為了電視臺的學生記者團團長。在那兩年里，他嘗試了各種類型的電視作品，從新聞、系列新聞、電視散文，到紀錄片、公益廣告，一應俱全。其中，最長的一部片子是跟隨校實踐團到寧夏拍的長達30多分鐘的紀錄片。“事實上，當時做這些事情是沒有任何物質回報的，我的唯一原動力就是興趣和內心深處的那個原始夢想，別的沒有想太多。”杜宏說。信息源:惠州招聘網_www.0752rc.cn_雄鷹標志

　　然而榮譽卻在意外間沓然而至。第三年，進入高年級的杜宏退出了電視臺，他做了一個個人網站，把自己的全部個人作品放在上面。那一年，湖北省舉辦了“首屆大學生互聯網比賽”，杜宏的網站被一位老師無意中發現，并得到這位老師的極大肯定。因此，他的網站作為武漢大學代表隊的參賽作品，獲得了二等獎。隨后，他又憑借該網站在湖北省每年舉辦的大學生科技成果的評選中獲得了二等獎。因為這兩個省級獎勵，杜宏獲得了當年武漢大學計算機系除貧困生以外最高的獎學金。這些榮譽給杜宏的大學生涯畫上了一個圓滿的句號。

　　“沒有任何欲求的付出，卻得到了可以稱之為‘名利雙收’的結果，這確實給我的人生態度上了很好的一課。這一個2+1，是付出、收獲和厚積薄發的2+1，讓我懂得，只有做事更加踏實，才能追逐心中夢想。”

　　航天系統中的2+1：腳踏實地與穩步前行

　　大學畢業后，杜宏去了北京，在航天系統一家研究院的研發中心從事技術工作。同一批進入該單位的應屆畢業生有20多人，院領導特地為他們開了歡迎會。在歡迎會上，院領導說了這樣一番話：“你們今天都差不多，但是兩年以后，就會有明顯區別。希望你們把握好這兩年時間，認真工作。”臺下的20多名應屆生中，有博士、碩士，即便是本科生也大多來自北大、清華等比武漢大學更有名的高校。杜宏于是開始尋思：我憑什么在兩年之后跟他們不一樣呢？

　　雖然心里沒有答案，但杜宏相信，只要認真做事準沒錯。任勞任怨的工作態度和善始善終的做事風格，讓他很快贏得了大家的信任。在工作后的第8個月，杜宏就被研發中心的領導推舉為中心的行政助理，在技術之外兼顧行政工作。

　　從那時開始，杜宏就要經常跟院機關打交道。他利用業余時間，為機關做了三件事：制作了機關的外網保密記錄程序軟件、設計了研究院的新網站、開發了院人力資源的考評系統。“我很少會先跟他們說我要做什么，而是根據需要做好了直接拿給他們，告訴他們這可以解決什么問題。這給機關的人留下了良好而深刻的印象。”

　　兩年后，研究院機關搞競聘，杜宏本著“初生牛犢不怕虎”的精神報名參加。由于當時對行政級別沒什么概念，不懂“副處級干部”到底有多大，僅僅本科畢業兩年的杜宏直接就競聘了組織宣傳處副處長的職位。結果雖然副處長沒競聘上，但領導們對杜宏的工作業績和狀況卻有了充分的了解，于是把他調到了院機關綜合辦公室工作。

　　為了響應機關“精兵簡政”的號召，綜合辦公室人員精簡。于是，組織宣傳、紀檢監察，甚至保密的工作，杜宏全得去干。對于他的勤奮和工作業績，領導們自然看在眼里。這一年的下半年，研究院成立了臨時團委，杜宏被任命為臨時團委書記。

　　“回顧這個2+1階段，我發現自己實現了剛進單位時的愿望：兩年之后，我真的不一樣了。這沒有什么別的原因，就是老老實實做事。”

　　泡泡網的2+1：選擇改變和把握機遇

　　杜宏真正為人們所熟知，源自他到泡泡網后的這段2+1歷程。

　　2006年，杜宏在航天系統的工作做得多多少少有些郁悶，雖然工作很穩定，但卻少了一些激情，而且很難在短時間內看到大的變化。此時，正值“80后創業者”概念大熱之時，以泡泡網創始人李想為代表的一批同齡青年才俊的經歷進入杜宏的眼簾。身為泡泡網用戶的他偶然間看到了泡泡網的招聘啟事，出于看看外面的世界是什么樣子的想法，他嘗試著投出了簡歷。

　　當時招聘的崗位中，杜宏只有兩個崗位感覺和當時的工作有些關聯，一個是“總裁助理”，一個是“行政總監”。在以“總裁助理”候選人的身份順利通過一輪集體面試之后，杜宏在第二輪面試中就見到了泡泡網的掌舵者——李想。雖然杜宏面試感覺并不好，但不久，李想便再次約見杜宏。此次見面，李想的第一句話，便是告訴杜宏，希望他能負責在泡泡網成立新的人力資源部。“財務、人力資源等部門在我看來非常重要，而我只是一個他見過兩面的人，而且幾乎沒有什么人力資源方面真正的從業經驗，他就敢讓我去負責，這讓我非常驚訝。然而我的第一反應是，‘你都敢讓我做，我不能不要這樣的機會’，于是就一口答應下來。”

　　就這樣，杜宏在邊干邊學中開始了自己的hr生涯。當時泡泡網的員工在100人左右，于是如何做好100人企業的人力資源工作就成為杜宏最需要解決的問題。他采取了以點拓面的方式。

　　杜宏看到的最大問題是，公司招聘和人力資源的日常管理沒有流程，沒有文檔。于是，他首先著手把流程和文檔建立起來，并落實于實踐，讓員工在實踐中慢慢把這些流程梳理清楚。

　　其次，處于創業期的泡泡網對員工的福利保障相對較差。杜宏在先前服務的國企中了解到國企一整套的福利體系，將其中可借鑒、可操作的部分引入到泡泡網中。事實證明，這些福利保障的引進對提升員工的歸屬感和凝聚力大有裨益。

　　最后，與大多數員工同為80后群體的優勢讓杜宏更能夠準確把握員工的工作需求和性格特點，從而開展有針對性的交流與溝通。“這代人對個性的釋放，以及對抗拒思維束縛的愿望看得比其他東西更為重要，于是我們就要多創造一些寬松的環境，讓他們釋放個性，感知自身價值。”在杜宏的具體實施下，泡泡網延續并發揚了年輕互聯網公司活躍、開放、創造的特點，高管們有時候會作出一些很滑稽的扮相供大家一樂；而在公司年度晚會上，高管們也會排出一些很搞笑的自己損自己的話劇，以釋放大家的不滿和郁悶。

　　建立泡泡網人力資源部近兩年后，杜宏對人力資源的專業知識已經做到了快速的吸收消化，他開始思考人力資源部的定位問題。“如果只把自己局限在一個服務部門的話，人力資源的效果和作用就被弱化。要改變這樣的局面，人力資源就要跟公司業務更緊密地結合，要理解業務，理解公司的運營。”

　　機會很快就來了。當時，泡泡網在上海的分公司運營出現了一些狀況，總部派杜宏去處理一些行政事務，然而到了上海以后，他發現上海分公司的狀況并不是太好，急需派駐一個得力的管理人員對這塊業務進行梳理。經過對人選的考慮，杜宏“鎖定”了自己。雖然要離開北京很長時間，但這正是他所期盼的理解公司業務的機會。在跟高管溝通后，杜宏毅然前往上海。

　　在上海不到一年的時間里，杜宏根據公司的戰略方向調整重建了上海分公司的業務模式，把一個原先只針對配合大客戶銷售的分支機構轉變為真正在當地落地，貼近當地用戶和經銷商的職能更健全的分公司。在這一過程中，他也重新組建了一支新的隊伍。通過切實接觸業務，并在業務實戰中進行招聘、人才發展等人力資源工作，杜宏對戰略性人力資源管理有了更多的認識。

　　盛拓傳媒的2+1：從細節導向到學會授權

　　轉眼間就到了2008年年底，泡泡網與it168、車168、汽車之家等幾家專業垂直網站一起被澳洲電信戰略投資，在此基礎上組建了盛拓傳媒集團（當時名稱為“澳信傳媒”，2010年8月更名為“盛拓傳媒”）。從當時200多人的泡泡網到合并后上千人的盛拓傳媒集團，在新公司有沒有機會，成為擺在杜宏面前的一個嚴峻問題。

　　當時的情形對杜宏不是很有利。盛拓傳媒的新任ceo并非出自泡泡網，他對杜宏并不熟悉，在看過杜宏和其他幾家下屬公司hr的簡歷之后，他認為包括杜宏在內的幾位hr從經歷和資歷上來說都不夠理想。另一方面，作為大股東的澳洲電信也提出，公司財務和人力資源的負責人希望新招聘，或者由他們來認定。當時，公司已經啟動了通過獵頭找人的工作。

　　與前三次2+1類似，杜宏還是沒想太多，只想著如何把事情做好。很快就要進入2009年，新一年的年度預算和hr布局都要開始制定，在新人尚未到位的情況下，杜宏先前的高管推薦他參與到這些工作中來。杜宏因此參加了集團一些重要的會議。

　　在一次關于年度薪酬體系討論的會議上，杜宏詳細講解了自己對薪酬體系理解和規劃的狀況。這次發言給盛拓傳媒的新任ceo留下了深刻印象。ceo發現，杜宏的規劃與外部一家頗有實力的咨詢公司提出的方案頗為接近，而這家咨詢公司的咨詢費用需要20萬元。在會的其他幾名高管也紛紛向ceo進言新公司的hr負責人應該讓杜宏試一試。

　　由此，杜宏又一次把握住了機遇，從泡泡網的hrd升格為盛拓傳媒集團的人力資源部總經理。

　　從100人企業的人力資源工作，到上千人公司的人力資源工作，杜宏自然面臨著很大的一個轉型。他坦言，如果企業規模小于200人，那么人力資源工作可以掌握絕大部分細節，甚至是所有細節，對每個員工的大致狀況都可以了解。但當企業到達1 000人的規模時，身為企業的hrd，已經無法做到這一點，這時候就要求hrd轉變為依靠系統進行管理。“這個系統并不一定是電子化的人力資源管理系統，而可以是一套系統的方法，包括授權、人員的配備，以及對人員權責的界定和使用等。”

　　通過兩年時間的適應，杜宏基本實現了從細節導向到充分授權的轉變。而在這兩年時間里，讓他感受深刻的還有企業文化的整合問題。杜宏坦言，以前在泡泡網和國有企業時，在企業內部感受到的都是一種文化，每天都會覺得以這種方式做事情是理所當然的。但當幾個企業走到一起時，這種做事方式就行不通了，甚至會感受到明顯的沖突。“在我看來，企業文化實際上就是一種行事準則，只有所有人都認可這個行為準則，才能讓企業沿著同一個步調去走。”

　　讓杜宏欣慰的是，在這兩年當中，公司員工對待問題的同一認知感越來越強烈，文化也越來越統一。“這兩年已經過去了，如果說這個階段還要+1的話，我希望是針對企業文化的統一問題，我們能有更精確的解決方案。”

　　回顧這三個半的“2+1”經歷，杜宏認為自己的變化得益于機會的出現和對機會的把握。“正因為抓住機會，在機會中學習，在學習中得到成長，才使我在新的機會來臨的時候，有能力再去抓住下一個機會。”杜宏說。

 
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