對中間型企業而言，人才已經成為公司發展的瓶頸。許多公司在人才引進方面不惜血本，卻面臨一方面求賢若渴，另一方面又無人可用的窘境。即使好不容易覓得良才，一次次的陣痛卻不斷襲來：從方法到理念，從執行力到價值觀，“空降兵”們都與公司多年的既有習慣格格不入；隨著公司的“吐故納新”，原有的薪酬體系顯得不合時宜，任何對新老員工的厚此薄彼都會引發不滿，令士氣一落千丈。

　　對中間型企業而言，如何走出“中間型人力資源困局”，使人才培養與引進成為系統建設與戰略轉型的助推器？

　　【案例1】王總是y公司的人力資源總監，最近他的心情不大好。董事長胡總認為，公司的人力資源存在不少問題，他責令王總盡快解決。

　　“求賢若渴”卻為何“無人可用”

　　首先，胡總對“創業元老”們的狀態很不滿意。要知道，y公司是在業界也算小有名氣，可公司近年業績增長明顯放緩。胡總認為其中一個很重要的原因是，“創業元老缺乏學習能力，跟不上業務發展的要求”。信息源:澄海人才網_www.chrcw.cn_雄鷹標志

　　為了改變局面，公司引進了職業經理人。然而，在如何使用這些人才的問題上，胡總陷入了兩難的境地：一方面，這些職業經理人擁有新銳的管理思想和方法，這對公司的發展不無裨益；但另一方面，職業經理人的一些想法總是有意無意地遭到“元老們”的抵觸和反對。最近，胡總想擢升幾個表現不錯的職業經理人，可又怕因此傷害了元老們的感情，觸動企業的根基，最終只能作罷。

　　其次，公司的薪酬體系存在問題。從創業之日起，y公司就一直沿用“談判工資制”：即在薪資上采用“隨行就市”的辦法，員工入職后的待遇是由其與公司談判確定的。這種“談判工資制”的弊端顯而易見：由于每位員工的待遇都是自己“談出來”的，很多員工“同工不同酬”。信息源:澄海招聘網_www.chrcw.cn_雄鷹標志

　　盡管y公司一直對薪酬嚴格保密。但俗話說“沒有不透風的墻”，知道別人的待遇后難免有人心里不平衡。一些員工甚至直接找到胡總，要求“同工同酬”，這令胡總不厭其煩。

　　再次，引進的人才常常“水土不服”。近年，y公司在人才引進方面不惜血本， 可謂“不拘一格降人才”。為了物色到優秀的人才，人力資源總監王總干脆當起了“伯樂”，四處“招賢納士”。

　　令人惋惜的是，盡管y公司引進了不少優秀人才，但卻鮮有人能真正融入公司。不可否認，職業經理人給公司帶來了新的思想和理念，卻并沒使y公司的業績實現增長；新引進的人才忠誠度不夠，稍感不如意就辭職走人；新人與老人之間很難融合，創業元老們嘲笑職業經理人只會夸夸奇談，職業經理人則嘲笑創業元老思維陳舊，器局狹小；一些職業經理人喜歡天馬行空獨來獨往，缺乏團隊合作意識；而創業元老們之間磨合已久，團隊意識更強。

　　最后，人才流失嚴重。一方面，公司不斷引進人才，另一方面，事業部的經理卻總抱怨無人可用，一些中層甚至“股肱之臣”相繼離職。于是，胡總開始反省公司人力資源政策，引進人才絕對沒錯，但為何總是事與愿違？

　　其實，對于公司存在的問題，王總早就心知肚明。但他也深知，這些問題相當復雜：創業元老曾為公司發展立下過汗馬功勞，當他們的能力和素質已經不適應企業發展的要求之時，把他們放在什么位置合適？要知道，這些元老和老板之間有一種特殊的戰斗友誼，處理不好是很難收場的；薪酬激勵同樣相當棘手，盡管王總深知公司的薪酬體系有失公平。但他也深知“工資是剛性的”，漲工資容易降工資難。

　　新老員工之間的融合同樣并非易事。由于經歷上的不同，新老員在價值觀、能力結構、行事風格上都存在很大差異。一些在基層工作多年的老員工眼看著自己的上司和上司的上司都是從外部引進的，便難掩失望之情：自己何時才有出頭之日呢？

　　正所謂“剪不斷，理還亂”。面對諸多問題交織在一起，胡總和王總怎一個“糾結”了得。

　　誰是“中間型人力困局”的元兇？

　　“無人可用”已經成為掣肘中間型企業人力資源的最大的問題。一方面，創業元老們的知識和能力結構已經不適應企業戰略發展的需要，甚至淪為企業的冗員；另一方面，隨著業務的發展，中間型企業比任何時候都渴求人才。

　　于是，人才引進往往被中間型企業提高到戰略高度。結果便是，在企業中高層出現了許多新面孔。毋庸置疑，這種集中式的人才引進確實為企業帶來了新的知識和經驗，但另一方面，這也導致負面的結果：隨著人才的引進，原有的業務骨干感到自己被逐漸邊緣化，工作積極性大打折扣，甚至在失望之余甚至萌生去意。

　　新進人才的表現也不盡如人意，具有不同企業經歷的“多國部隊”不斷注入新的理念，但這些聽起來新穎的觀念很難與企業的實際情況相吻合，一些觀念甚至與企業既有文化和習慣背道而馳；此外，由于很多企業缺乏統一的薪酬體系，不同時期、不同員工的薪資可能迥然不同。這不僅使員工心理失衡，還會導致更為嚴重的后果：企業內部員工被“不同的薪酬”貼上不同的標簽，形成不同的利益群體，嚴重時造成企業內部政治環境復雜，人際關系惡化。

　　中間型企業人力資源困局的元兇是誰呢？

　　“冰凍三尺，非一日之寒”，中間型企業所面臨的這些問題，實際上肇始于在創業時期。日本管理學大師大前研一通過比較研究發現，無論是美國企業還是日本企業，從創業階段向成熟企業演進的過程中，都無一例外地出現過“中間型問題”。

　　大前研一發現，美國企業和日本企業出現“中間型問題”的時間早晚不同，美國企業通常在銷售收入超過12億美元時出現中間型問題（表現為增長速度放緩，經營效率急劇下滑，人力資源嚴重匱乏等特征），而日本企業通常在銷售收入達到1.2億美元時就會出現中間型問題。

　　為何日美企業出現問題的時間不同呢？大前研一發現：日本企業創業成功的標準比美國企業低，相對而言，日本企業在人力資源上的儲備與規劃較少。因此，日本企業通常比美國企業更早遇到“中間型人力資源困局”。

　　其實，中國企業的“中間型人力資源困局”來得比日本企業還要早。對多數行業來講，當企業銷售額達到2億～3億元，中間型問題就出現了。與日美企業相比，中國企業面臨的市場環境更加惡劣，市場競爭層次更低。

　　為控制成本，創業企業在人力資源上也表現出極大的功利性，通常只考慮現實的投入產出效率，對員工的成長、學習則無暇在組織層面統籌安排。

　　在創業階段，人力資源上的“欠賬”并沒有顯現。直到有一天，當企業需要戰略轉型時，員工的能力已經和企業發展要求嚴重脫節，不僅創新乏力，甚至成為企業戰略轉型的阻力。此外，中間型企業的職業化人力資源市場也不成熟，創業企業的員工很少來自職業化人力資源市場，更多地來源于非組織關系所維系的圈子。在這一具有中國特色的文化下，中國創業企業更早遇到人力資源的瓶頸可謂順理成章。

　　“中間型”企業人力資源問題的本質是企業組織化過程中“更廣更深專業化要求”與“創業期形成人力資源固有結構”之間的矛盾。企業從小到大，就是一個分工不斷深化的過程。自從亞當·斯密發現財富創造效率來源于分工這一基本規律后，人類創造財富的速度就進入了快車道。

　　在創業階段，企業因規模所限，很難有足夠的任務量支持細化的分工，這一時期，“多面手”更加適合企業的需要，對創業階段的企業而言，多面手更受歡迎。因為這樣不用雇用更多的人。隨著規模的提升，企業內部的分工水平逐步提升，需要更是專業水準的人才，早期如魚得水的多面手卻陷入“會十八般兵器，卻樣樣稀松”的窘境。

　　專業化分工深化衍生另一個問題是協同。不同專業之間需要協作才能產生1+1＞2的效果，因此各專業之間需要建立共同遵守的協同規則，這種規則在很多情況下是潛移默化的結果。對于多面手來說，不同的技能往往統一于自身，但在協同方面卻缺乏經驗。這很像靠手藝為生的匠人，很難適應專業化協作的要求一樣。

　　這種人力資源結構上的矛盾便成為中間型企業很難逾越的一道坎。

　　“出來混遲早是要還的”。中間型企業的人力資源問題在很大程度上源于創業時期在人力資源投資上的歷史欠賬，如果不能充分認識到這一點，繼續用功利的態度對待人力資源，不僅會造成管理層與員工的對立，也會破壞企業人力資源戰略的連續性，使人力資源與企業戰略發展脫節，戰略成為空中樓閣。

　　如何解決這一問題？中間型企業應著眼于人力資源問題的深層矛盾，一方面引導人才轉型，另一方面在組織安排上基于現有人才結構，對人力資源進行“補課”。

　　從“事后論功行賞”到“利益共享平臺”

　　為了有效解決“中間型人力資源”問題，使人力資源成為推動企業發展助推器，中間型企業必須進行人力資源變革，其中首當其沖的就是打造一個人力資源平臺。而對中間型企業而言，明確利益共享機制是人力資源開發平臺有效運行的基礎。只有員工對自己的職業生涯承擔起責任，企業才能夠對員工的職業生涯做出合理的引導，對企業人力資源戰略做出合理的規劃。員工能否對自己的職業生涯承擔責任，取決于企業的利益分配模式。

　　企業在創業階段很少有清晰的利益共享機制，在分配上通常采用“論功行賞”的模式：不強調目標約定，而強調事后靈活分配。事前即便有約定，如果企業整體業績不理想，承諾也可能不予兌現，即便沒有約定，如果年終業績不錯，老板也會有所表示。

　　這種分配模式的基礎是所謂的“江湖”或“義”文化，強調相互之間“不辜負”，而不是基于契約文化。在這種分配模式下，企業的領導人在利益分配上處于支配，員工在人格上并沒有完全獨立，他們對企業領導人存在或多或少的依賴關系。這樣一來，員工很難對自己的職業生涯負起責任。

　　而現代企業制度要求企業與員工之間的關系以契約為基礎，在這種關系模式之下，企業成員之間應當首先圍繞企業整體，明確各自的責任與義務，形成各自的目標，進而約定個人完成目標應得的回報。在利益共享機制下，員工的人格是獨立的，能夠對自己的職業生涯承擔責任。

　　總之，中間型企業應改變原有“事后論功行賞”的分配模式，真正建立起利益共享機制是其進行人力資源變革的基礎。

　　中間型企業在搭建利益共享平臺時，應本著開放的原則，避免人為設置進、退障礙。華為老板任正非就深諳此理。

　　【案例2】1987年，任正非在創立華為之初，為了解決資金不足的問題，公司允許內部員工持股。1995年，華為銷售突破14億元，“中間型問題”變得日漸突出。在任正非的授意之下，《華為基本法》順利出臺，它標志著華為完成了成就一個偉大企業的系統思考，為日后華為的快速發展奠定了基礎。通過《華為基本法》，華為將員工持股計劃作為企業內部利益共享平臺明確下來，從而將全體員工凝聚成一個緊密的利益共同體。

　　華為的股權結構是開放式的，當有持股員工退出時，除了競業禁止和保密條款之外，并沒有別的附加條件。這不僅保證了利益平臺的信譽，也激發了員工的動力。開放式結構沒有造成大規模流失，大多數員工選擇在企業不斷學習、提升，從而為華為儲備了充裕的人力資源。

　　在搭建利益共享平臺時，中間型企業應兼顧歷史因素，解決歷史欠賬。

　　【案例3】q企業是一家剛創業時間不長的中間型企業，為了解決“中間型企業問題”，老板決定吸納優秀職業經理人進入管理層，但此時的q企業銷售額不足2億元，很難提供有競爭力的薪酬，于是老板希望通過期權方案來激勵職業管理層。但這時卻遇到了另一個麻煩：創業元老們明知不能適應公司戰略發展要求，卻不愿退出管理層，與職業經理人之間沖突不斷。為此，q企業專門制定了《創業元老退出機制與退養方案》，對創業元老的歷史貢獻做了評估，根據評估等級授予每位創業元老不同的原始股認購權，并根據工作年限為每位創業元老建立了養老基金賬戶。公司承諾，如果這些元老選擇退出企業，可以根據認購的原始股權和養老基金的額度享受企業分紅。通過這一方案，q企業解決了歷史欠賬問題，也讓元老們心甘情愿地讓位于新招募的職業經理人們。對于那些經過評估能夠適應企業發展需要元老，則允許其通過競聘擔任合適的職務，同樣可以享受期權激勵。q企業用了兩年時間，完成了管理層的職業化改造，將公司順利帶入了發展的快車道。

　　建立企業內部的人才“孵化器”

　　人力資源的自我供給、自我補充能力是企業持續發展的前提，沒有哪個企業單純依靠外部人才就能成為偉大的企業。因此，能否搭建起有效的人力資源培養體系是中間型企業能否實現向大企業跨越的前提。

　　中間型企業建立人才培養體系有三大關鍵點：第一，真正把人才培養作為企業最重要的投資來管理，做到“優先投入、舍得投入、堅持不懈”；第二，堅持員工自我管理與企業整體管理相結合，員工都應當對自己的職業生涯規劃承擔責任，而企業則負責通過戰略引導和職業生涯規劃為員工提供職業通道和職業建議；第三，堅持經理人管人事的原則，每一級管理人員應對下屬的成長承擔責任。

　　華為匯聚了國內一流的營銷與研發人才，這令許多企業羨慕不已。這樣的局面正是華為對人才成長的重視與堅持的回報。早在1998年，《華為基本法》明確指出：“人力資源管理不只是人力資源管理部門的事情，而且是全體管理者的職責。各部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬的工作，負有幫助下屬成長的責任。下屬才干的發揮與對優秀人才的舉薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。不能培養接班人的領導，在下一輪任期時應該主動引退“。在華為，僅僅使自己優秀是不夠的，還必須使自己的下屬和接班人更優秀。

　　很多中間型企業的干部抱怨“人才嚴重缺乏，無法履行對人才的系統培養”，因此放棄為提高員工技能而進行必要輪崗、在崗培訓等，實質上是對人才培養的本末倒置。華為規定：每位高級干部必須熟悉企業產品的生產工藝，每個希望獲得提拔的員工都必須有本公司生產一線的經歷，就連“技術天才”李一男和來華為之前已是四通副總裁的李玉琢也不例外。可以說，沒有一線的歷練，是不可能發現人才，用好人才的。

　　人才來源：培養為主，外聘為輔

　　企業應當將人力資源戰略的基點放在內部培養上。但一個現實的問題是，當中間型企業意識到人力資源短缺時，在人力資源方面已經欠賬太多，畢竟人才培養是個長期過程。因此，對大多數中間型企業來說，“遠水解不了近渴”，從外部引進人才也不失為一種較好的選擇。

　　此外，公司在從外部引進人才時還應注意內外部人才的融合與協同問題。中間型企業在引進人才時一定要考慮企業內部人員的感受，使其明白，公司以內部培養人才為主，外部引進為輔，從而避免產生“外來的和尚會念經”和“公司喜新厭舊”等負面心理。

　　中間型企業在招聘之時應當遵循內部優先的原則。如有部門有人才需求，應當首先在內部進行招聘，當內部沒有符合要求的人才時，可轉向對外招聘。

　　【案例4】l公司在引進人才時，總擔心內部人員有抵觸情緒。外部招聘通常秘密進行，除了人力資源部，大多數部門對此毫不知情。等招聘來的人員上崗時，大多數員工才如夢初醒，雖然在既成事實面前，沒有人會公開提出抗議，但對于希望獲得該職位的老員工來說，難免情緒低落，進而造成了員工整體士氣的低落和業務骨干的流失。

　　痛定思痛，l公司對招聘政策進行了調整：當有招聘需求時，優先考慮內部人員，倘若內部員工不能勝任，再考慮外部人員。

　　實踐證明，這一方式卓有成效。不僅內部涌現出不少領軍人物，外部引進的人才也更容易融入公司。

　　避免內部人員因為“外來的和尚會念經”而產生抵觸情緒的另一個有效措施是盡可能降低外部招聘人員的級別。通常，對外招聘的職位級別越高，對內部人員積極性挫傷越大。

　　事實上，由于國內人力資源職業化市場的不成熟，以及中國文化中內外有別的觀念，外來職業經理人在中間型企業成活下來的概率是很低的，即便能夠生存下來，也需要很長的適應過程，如果不能獲得下屬的支持甚至遭到抵觸，生存下來的機會就更加渺茫。

　　在本文開篇的案例1中，董事長胡總深感從外部引進公司高管風險過高，一旦引入人才失敗，企業承受的損失太大。深思熟慮之后，胡總決定采取更為保守的做法。具體而言，對每一個高層職位，都不會直接從外部引進，而是在該職位的直接下級職位上補充更有潛質的人員，然后在這些人員中再進行二次選拔。這種做法的優點在于，便于企業對人才進行深入考察，同時降低外來人才與企業的磨合成本。

　　創造良好的氛圍，幫助外來職業經理人生存下來應成為中間型企業高層管理人員的責任。從外部引進的職業經理人能否在企業內生存下來，不僅是降低招聘成本的問題，這些職業經理甚至將決定中間型企業的未來。他們在企業內部的成功，往往意味公司成功完成變革。相反，如果這些經理人不能存活下來，會向員工傳遞錯誤的信號：在新舊思想的博弈當中，還是老勢力占據上風，這對中間型企業的變革是極為不利的。n公司在這方面就曾有過深刻的教訓。

　　【案例5】n公司是西部一家知名的果酒企業，在西部區域市場上站穩腳跟之后，決定進軍全國市場。企業在擴張過程中引入一些職業經理人，公司希望通過這些人才獲得先進的管理和營銷方法。結果事與愿違，這些經理人在公司內部遇到了極大的抵觸，公司高層并未重視這一問題，對經理人的抱怨置若罔聞，不行了就換人，最終導致了“一年換七任營銷總監”的窘境。員工戲稱n公司為“流水的總監鐵打的兵”。

　　由于頻繁換銷售總監，導致市場策略缺乏連續性，n公司錯失了由區域品牌到全國品牌的戰略機遇。

　　相比之下，d公司的做法明智很多。

　　【案例6】2009年，長期依靠直銷模式的d公司決定建立分銷模式。為了完成這一渠道變革，公司高層在營銷體系中的各個層級引入職業經理人。在引進人才的同時，d公司的高管沒有疏于管理，而是采用跨級幫扶的辦法，每位進入公司的職業經理人都有一位比其直接上級高一級的高管人員跟蹤幫扶，使其順利協調內部的關系，適應公司的文化。事實證明，這不失為一個高明的決策。幾乎所有的職業經理人進入d公司后，都充分施展了自己的才華，幫助d公司順利完成了營銷體系變革。

　　不能執行的戰略不是好戰略

　　在許多中間型企業，有這樣一種說法“企業戰略沒問題，問題在于執行力太差”。乍一聽，這種說法好像很有道理，仔細一想卻發現根本站不住腳：一個沒有考慮企業執行力的戰略，能算得上是好戰略嗎？很顯然，好的戰略本身應包括執行力和可行性考慮在內。而戰略執行能力的關鍵在于人，在于執行戰略所需要的關鍵性人才。

　　中間型企業戰略的制定應以人力資源開發為基礎。

　　【案例7】a公司2005年上市之后，獲得了充足的資金，此后相繼進入太陽能、綜合節能、能源化工、文化旅游等領域。不過，由于人才的匱乏，a公司的多元化戰略并不成功，還幾乎耗盡了a公司所有的融資和主營業務創造的利潤。業務人員換了一茬又一茬，卻于事無補。

　　a公司將失敗歸結為人才的匱乏：匆忙組建起來的隊伍對新業務缺乏應有的理解，新業務因為缺乏人才的始終打不開局面。

　　無數案例證明，人力資源狀況可以在相當程度上決定中間型企業戰略的成敗。

　　【案例8】2008年，l公司在經營上遇到了極大困難：贏利情況每況愈下；新業務全部處于虧損狀態；產品質量與訂單交付問題嚴重，客戶關系嚴重惡化；新產品遲遲不能推出，產品缺乏競爭力；研、產、銷之間互相扯皮，協同效率極其低下；員工士氣低迷，核心骨干大量流失。

　　l公司高層意識到，造成這種困境的主要原因是公司的人力資源政策不合理，導致核心技術隊伍大量流失，使公司不能按期推出新產品，引發市場競爭力下滑、贏利能力降低，員工的積極性難以調動，由此引發了惡性循環。

　　基于上述分析，l公司調整了戰略，明確技術領先型戰略，大幅提升研發隊伍的待遇，很快推出了新一代的有競爭力的產品，扭轉了經營困境，為公司的業務戰略轉型，增加人力資源投資，調整人力資源政策創造了空間。
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