寬容度的差異
《首席人才官》：在你眼中，什么樣的企業算是創業型企業？為何很多企業經理人在一定的發展時期都有創業的意圖？
胡玲：創業的概念是比較寬泛的，從商業研究的角度出發，創業型企業往往具有以下特質，一是高成長性與高風險并存，二是即使當前公司規模不大，但是創始人希望將公司規模化發展，將管理規范化，甚至有投資上市的打算。現實中， 不少企業即使已經發展到相當大的規模了，他們依然把自己當作是創業型企業來管理，如google、百度等。很多人到了一定職業發展階段，意識到在大公司里難以完全實現自己的抱負，其發揮的作用是有限的，而通過創業可以完成很好的自我實現需求，可以讓企業按照自己的構想去發展。
《首席人才官》：你剛剛從美國回來，在你的眼中，中國和西方的創業型企業有何差異？
胡玲：根據我的觀察，美國的創業氛圍更濃，更有創新精神。重要是，整個社會對于創新活動和創業型企業有很多扶植，建立了一個良好的生態系統，特別是在硅谷，比如大量的風險投資機構、面向中小企業服務的銀行和中介機構，充足的人才資源和完善的法律及知識產權保護體系，使得創業型企業比較容易獲得資金、人才和中介服務支持。
同時，美國社會對創業的寬容度很高，在那里，創業被看作是很平常的事，大學生創業都比較普遍，許多學生有了創業想法就會尋找伙伴付諸實施，并且也比較容易找到創業的導師聽取他們的意見，失敗了依然可以重來。
《首席人才官》：這對創業企業的孵化是很有幫助的，但是中國市場現在對創業的寬容度也比較高。
胡玲：我在加州大學伯克利分校haas商學院進修時，學校常常會請公司創始人和大家分享心得， 我發現，很多人有了一個好的想法就會付諸實施、到市場中去驗證。而且，國外頂尖學校的不少畢業生就愿意投身于一家創業初期的企業工作，并非是因為找不到工作而選擇這樣的小企業。而我們的學生更多會選擇大型國企、政府機關或者外企工作。這一點就可以看出社會對創業型企業的認可度還是存在差異的。這與社會文化及價值觀差異相關。另外，相對國內的畢業生，國外的孩子成熟得更早，有較好的自立意識，家庭也會給孩子創造這樣的環境，這為他們日后的創業打下了較好的心理基礎。
《首席人才官》：我相信在硅谷更多的創業型企業還是互聯網企業，在中國也是這樣，很多相對草根的創業者為社會樹立了榜樣，大多也集中在互聯網領域。為何會有這樣的現象？
胡玲：這是一個相對比較新興的行業，同時傳統行業也逐漸往線上發展，機會相對比較多，充滿了變化和大量的創新空間，只要有了新的業務模式或發現新的細分市場就可以考慮投身其中。而切入傳統行業并不容易，因為這里市場格局已經相對成熟，所以創業者有天然的后發劣勢。另外，創業者往往沒有過多的資源，不少傳統行業還是需要大量的資本投入才可以實現的，而不太可能僅靠一個好的想法就起步。
《首席人才官》：創業的風險很高，榜樣的背后有成千上萬的失敗者，你感覺比較適合創業的人通常具備哪些素質？
胡玲：我認為有三點，第一，創始人通常很有理想和激情；第二，他能夠堅持不懈，在不屈不撓的同時又具備一定的靈活性，知道在什么時候需要調整方向，這需要有很好的平衡能力，掌握堅持和靈活之間的臨界點； 第三，要有一顆不安分的心，不循規蹈矩會獨辟蹊徑。
《首席人才官》：創業型企業的成敗往往仰仗于創業者本人或者創業團隊，但是我們發現，很多創業失敗的原因就出在創業團隊上。
胡玲：非常重要的一點是要有比較好的決策機制，而且要在創業團隊開始搭建時就構思好。創業過程中產生分歧是很正常的，在一些關鍵點上，在團隊充分討論后盡可能達成共識，好的機制可以保證沒有共識時，要有人能夠拍板做決定，之后堅決去執行。要明確出大股東，而不是權利等分。創業資源是很有限的，如果因為分歧而產生太多的猶豫就會浪費資源。另外創業團隊成員的能力和個性最好互補。
《首席人才官》：很多創業型企業在發展到一定階段后會面臨擴張問題，此時需要的管理調整有哪些？
胡玲：創業型企業起初基本是人治，因為規模很小，管理層的想法很容易貫徹，員工的表現也是一目了然的，但是當規模變成幾百人或者上千人，關鍵要看是否能引入現代化的管理機制，以及能否建立比較好的公司治理結構，這成為創業型企業能否健康發展的重要因素。同時隨著外部職業經理人的引入，創始人要學會調整好自己的角色，學會授權和分權，并通過一整套的機制來激勵和約束職業經理人。
《首席人才官》：內部人力資源管理上，創業型企業的挑戰有哪些？
胡玲：從hr管理上，很多挑戰和成熟企業是相同的，但是依然會有一些特殊性。首先，非常大的一個挑戰是招募合適的人才，創業型企業初期沒有名氣，短期內不會給員工帶來豐厚的回報，在風險大于收益的情況下，如何吸引優秀而且合適的人才？第二個挑戰是培養人才，正因為優秀的人才可遇不可求，培養人才變得更加重要，要建立很好的內部人才培養機制，創造積極向上的學習氛圍，給員工一些更大的授權來激發員工潛能；還可以通過一些核心團隊對員工進行傳幫帶，讓員工在實踐和挑戰中迅速成長。第三個挑戰是如何在有限的資源下有效激勵員工。
《首席人才官》：找好、培養好現在的員工是最務實的選擇。
胡玲：還有很重要的一點是如何凝聚人心，這需要塑造很好的企業文化，以及有效激勵員工。這不僅是hr的工作，更是創始人需要考慮的。尤其對激勵來說，有3個需要注意的方面；其一是愿景激勵，即創始人需要勾勒一個很好的藍圖，并與員工分享發展愿景，同時塑造有向心力的企業文化。第二是機會激勵，既要給予員工更快的發展機會，讓他們的平臺更大，機會更多，工作內容更豐富，這也是一種激勵。第三是物質激勵。在創業初期能夠給予員工的工資和福利會差于成熟企業，這時就要擅用股權激勵，讓員工成為企業的所有者之一，讓員工通過放棄一些短期利益來分享企業未來的發展前景，比較常見的手段有期權、限制性股票、虛擬股票、分紅權等。
《首席人才官》：我們對創業型企業有一些刻板印象，這些企業的收入不多，工作強度很大，這時如何去點燃大家的激情？有什么可以借鑒的好方法？
胡玲：確實工作強度很大，必須付出比別人更多的努力。在這樣的環境下，首先，員工的篩選就很重要，要找到“對的人”，這些人往往有激情、肯吃苦、愿打拼，是一群可以被點燃的人。他們不太重視短期利益，愿意創造企業的未來并為此付出努力，那些求穩的人可能不太適合創業型企業。其次，要塑造一種區別于成熟企業的企業文化，成功的創業型企業通常組織結構扁平，通過員工參與式管理、授權等手段，創造平等、高效、靈活和具有創業精神的組織氛圍，這些是大企業所難以比擬的優勢。第三，管理者要獎懲分明，在創業初期的激勵手段更多是精神層面的，隨者企業的發展，管理者要懂得如何和員工分享。在資源有限的情況下，要在員工中樹立標桿，將有限的資源盡可能的最大化，有時這些管理方式是超常規的。我一位朋友的企業，他在3個月之內為一位優秀員工漲了3次薪水，這就是榜樣的力量，讓其他人知道公司認可什么。
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